Točnost, vljudnost kraljev

Glavna vrednost ure kot kazalca časa – edinega vira, ki ga je nemogoče ustvariti več – je, da omogoča usklajevanje kompleksnega dela (večje) skupine ljudi. Ta vrednost seveda pride do izraza zgolj in samo, če taista skupina ljudi dejansko pogleda na uro in se drži dogovorjenih časovnih točk. To je v resnici zelo preprosto, saj pogosto ne zahteva več kot hitrega pogleda na zapestje, zaslon mobilnega telefona ali avtomobilsko armaturo. A praksa kaže, da kljub naraščajočemu številu zaslonov in na njih prikazanega časa, za mnoge to ostaja nepremostljiva ovira, ki povzroča zelo konkretno in raznovrstno škodo tako v zasebnem kot tudi poslovnem življenju.

Dobri nameni, slab občutek

Obstaja deloma vulgaren balkanski pregovor, ki pravi, da se Mujo ni podelal v hlače zato, ker mu ni uspelo zdržati pritiska na poti do keramičnega prestola v sanitarijah, temveč ker je prepozno krenil na pot k olajšanju. Izvirni greh vsakega zamujanja je namreč pretirani optimizem in temelji na konceptu »zmote načrtovanja« (angl. planning fallacy), ki sta ga leta 1979 predstavila že v času svojega življenja slavna Daniel Kahneman in Amos Tvertsky in ki balkansko anekdoto plasira bolj učeno – »tendenca, da podcenjujemo količino časa za izvedbo neke naloge v prihodnosti, vsaj deloma zaradi predvidevanja optimističnih opravilnih scenarijev«. Beri: ljudje v večini primerov mislimo, da nam bo uresničevanje določene aktivnosti vzelo precej manj časa, kot se to v resnici izkaže, naša notranja podzavestna ocena pa hkrati večinoma ne upošteva preteklih izkušenj in znanja o podobnih izvedenih aktivnostih. Za dobro vago pa ljudje na drugi strani pogovora – torej osebe, ki jim po navadi podamo oceno, koliko bo nekaj časa trajalo – podano ceno pesimistično precenjujejo, kar zagotovo ne prispeva k ravno siloviti sodelovalni harmoniji. Ta je nedvomno pomembna, a se v bilanci običajno ne pokaže neposredno.

Ura teče, bilanco zapeče

Prodajni rezultati pa se. Eno je namreč, če ti sodelavec Stevo temeljito rahlja živčno strukturo in krepi pritisk, zato ker v pisarno redno pricveti ob 10.30, ko Dragan in Jovan že vneto razpravljata o pasulju v menzi, povsem drugo pa so konkretni učinki na poslovanje. Pred časom so na ugledni izobraževalni ustanovi Harvard Business School izvedli raziskavo o zamujanju, kjer so pod drobnogled vzeli podatke o 25 milijonih delovnih izmen zaposlenih v eni od večjih trgovskih verig v ZDA. Ugotovitev: v primeru, da se število primerov zamud ali nepredvidenih odsotnosti poveča za 1 %, dnevna prodaja upade za 2,3 %. Še več – ne zmanjša se zgolj število transakcij, zmanjša se tudi njihova povprečna vrednost. 1 % več zamud se namreč pretvori v 1 % nižjo vrednost transakcije. Poleg tega so raziskovalci dognali tudi, da ima zamujanje neprijeten verižni učinek – prisotni zaposleni, ki so v firmo prišli točno, morajo prevzeti delo zamudnikov in včasih zaradi tega celo delati dlje.

Individualne zamude in kolektivni učinki

Zamujanje seveda ni zgolj praksa, omejena na maloprodajni sektor, kjer se to odrazi v zapuščenem prodajnem pultu. V številnih organizacijah se namreč nespoštovanje dogovorjenega časa izrazi v zamujanju na sestanke oziroma drugo obliko koordiniranega druženja v poslovne namene. To ima druge, manj merljive, a zato nič manj usodne učinke kot padec prodaje. Izrazi se namreč v zmanjšani stopnji zavzetosti, kar ni presenetljivo. Če od šestih dva zamudita, preostali štirje namreč ne bodo pokali od navdušenja, saj bodo hitro razvili svoje mnenje o pomembnosti aktualnega srečanja. Študije so razkrile tudi, da z zamudo začeti sestanki zmotijo naravni potek srečanja, vodijo v manj uresničenih idej in manj napredka pri reševanju težav, trpita pa tudi kakovost in izvedba predlaganih rešitev.

Zamujanja ne mara nihče

Zamujanje lahko zavzame tudi obliko oddaje dogovorjenih izdelkov oz. izvedbo določenih aktivnosti po tem, ko je dogovorjeni rok potekel. Tu so posledice najbolj neugodne za samega zamudnika. Raziskovalci z univerze v Torontu so namreč v poglobljeni analizi tisočih zaposlenih v ZDA in Veliki Britaniji, katerih delo vključuje ocenjevanje dela drugih (npr. menedžerji, kadroviki, vodstveni kadri …), ugotovili, da so izdelki, oddani z zamudo (v primerjavi z izdelki, oddanimi v dogovorjenem roku), stalno ocenjeni kot slabši. To dejstvo je obveljalo ne glede na dolžino zamude (en dan ali en teden ne pomeni nobene razlike), tudi če je bila zamuda napovedana vnaprej. Končni rezultat za zamudnika: ocena zaposlenih, da ima ta manj integritete in zmanjšano zaupanje v njegove prihodnje aktivnosti. To je tudi v skladu s povsem nevidno, a hkrati najbolj bolečo posledico, in sicer, da je stalno zamujanje Petrijev krožnik, v katerem odlično uspevajo posledice, ki jih nobena organizacija ne želi: erozija zaupanja, izguba medsebojnega spoštovanja med člani ekip, zastrupljanje ekipnega duha in celo pasivno-agresivno vedenje zaposlenih.

Pozor: medved na cesti

To pa ne pomeni, da ljudje ne znamo odpuščati. Znamo. Če je razlog za zamudo seveda utemeljen, razumljen in se vsaj nežno dotika realnosti. Razlogov je seveda malo morje in včasih ti premikajo meje človeške iznajdljivosti in ustvarjalnosti. A najzajetnejši delež razlogov, ki jih zaposleni navajajo kot vzrok zamude, je sestavljen iz peščice v resnici povsem opravičljivih: gneča v prometu, nedelovanje oz. motnja javnega prevoza, slabo vreme (kot vpliv na prva dva razloga – kot individualni izgovor je to verjetno tanek žarek resnice, saj v Sloveniji ni veliko orkanov) in pa bolezenska epizoda (lastna ali pri družinskem članu). Izziv se pojavi, če se neki sicer opravičljivi razlog začne ponavljati kot oglas za pralni prašek. Ali če kdo brezsramno izjavi, da je preprosto premrzlo za pot v službo. Posebno mesto v kadrovskih analih pa si seveda zaslužijo t. i. »bajke in povesti o zamudi«, ko je vzrok zamude brez razumnega sidra v resničnosti ali pa je tako bizaren, da zamujanje morda ni največji problem, ki ga lahko podjetje pričakuje od določene osebe. Na primer razlog, ki ga je znanki za svojo zamudo za dogovorjeno montažo z maligansko začinjenim zadahom priznal skesani monter: povozil sem medveda.

Članek je bil izvorno objavljen v Marketing magazinu julij-avgust 2025, #529-530. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.